解决发展迅速的民营企业中的成长障碍，一般要从企业的生命周期阶段开始。企业经过生存危机的创业期后，完成了四大积累，即人才积累、经验积累、客户积累和资本积累，会迅速进入了成长期，也就会很快面临成长危机。对成长危机缺乏洞察和管理，会使企业“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前”，会使企业多年辛苦的积累毁于一旦。
解决成长期企业的管理问题，笔者认为必须从企业的管理机制建设入手。企业的生存和发展，存在着一定的“建筑”问题,有两个部分组成，一是基础结构，分为资本结构、技术结构和管理结构；二是成长结构，分为人才互补结构、战略组合结构和文化层级结构。建筑学有个专业术语“地基承载力决定层高”，企业同样遵循这个规律,也就是企业的基础结构必须优先建设，或至少与成长结构建设同步，才能从根本上避免和解决企业在发展迅速的成长期的成长危机问题。
解决企业基础管理问题，最突出的就是组织管理问题，而组织管理问题中最难以解决的就是用人机制问题，也就是人事政策。因为在企业发展前期，创业者一般唱的是“独角戏”，其管理境界处于较低层次：亲力亲为。随着企业的发展壮大，特别带有明显家族特征的企业的创业者，所面临的最大困惑就是责、权、利冲突的日益尖锐，使创业者觉得企业难以控制，企业内部的矛盾斗争,常常使创业者有对创业伙伴的“可以同苦，不可共甘”的哀叹和困惑。解决这个问题，可以下几个方面需要考虑。
一、通过对企业人力资源现状的分析和诊断，建立用人原则。
一个成熟的企业一般存在着完整的人才互补结构，即拥有合适比例的四方面人才：拼搏实干型人才、开拓创新型人才、行政管理型人才和人际整合型人才。企业管理的本质在一定程度上就是推动企业进入成熟期，也就是要形成完善的人才互补结构状态。
企业在创业初期，一般自然会吸引并拥有两类人才：开拓创新类人才和拼搏实干类人才，相应缺乏行政管理类人才。进入了成长期，企业会慢慢增加对行政管理类人才的需要，以稳定创业期所获得的成果。这要求企业一方面需要创业者转变角色，即由拼搏实干的“亲力亲为”转变为管理授权的“有所为有所不为”；另一方面要积极引进行政管理类人才，逐渐建立并完善企业各项规章制度。通过建立完善企业的各项规章制度，特别要根据企业的客观需要建立用人和留人原则，可以有效避免在创业初期的家族管理的诸多弊端，从根本上解决了“举贤避亲”的负面问题和影响。这从靠家族管理起家的跨国公司——日本丰田公司那里得到印证，丰田公司在二战后进入了迅速成长期，内部同样也存在着内部冲突，当时丰田社长丰田英二力排重议，重用财务出身的行政管理人才石田退三，完善了各项规章制度，明确了丰田不遗余力的用人和留人策略，奠定了丰田公司日后的持续成长和发展的基础。
二、加强企业组织建设，致力于人力资源管理
组织建设，是企业一种长期管理行为。企业的组织化管理在迅速成长的民营企业中，往往被忽视，这就造成企业领导人在运作管理中的“救火”心理和顾此失彼的短期行为。
组织管理的核心就是人力资源管理，而对人的问题的解决必须靠“管理”，即管和理，“管”是控制，“理”是疏导，“管人”是基础，而“理人”是关键，在对人的管理方面要遵循“三分管七分理”的原则。有效的“理人”有三个方面，即领导、沟通和激励，其中沟通是“理人”的核心。大多数企业在发展方面的思路虽然没有什么大的问题，在组织管理方面却存在着严重缺陷，如在用人决策方面缺乏充分的组织沟通，导致其他人对决策实施的不配合，目前的执行力学习和培训热，恐怕与此极其相关。
三、建立用人标准，规范人事管理行为
人力资源管理的核心是规划，规划的前提是建立用人标准，即必须根据企业发展对人才的需求状况，做出一定的评价，对其进行量化并建立标准，从而避免大多民营企业在用人上的随意性。
建立用人标准必须考虑三个方面：一是要确定发展中的企业在哪些岗位上用人，二是对用人岗位和职务进行分析，弄清用人岗位和职务的基本要求，三是对用人岗位和职务的业绩衡量建立标准。建立用人标准，规范人事管理行为是迅速发展的民营企业中组织管理中最薄弱的地方，是这类企业领导人最需要关注和付出精力解决的问题。
四、建立完善人事管理制度，塑造良好的企业文化
企业是有机生命体，正常运作靠两个方面的行为：硬的行政管理行为和软的文化管理行为。硬的行政管理一般用制度来规范人的行为，我们称之为“硬管理”，而软的文化管理一般用理念来塑造人的行为，我们称之为“软管理”。“硬管理”是“软管理”形成的基础，而“软管理”则是“硬管理”发挥的前提，没有“硬管理”不是管理，而没有“软管理”则不会管理。
民营企业普遍存在着“硬管理”与“软管理”的冲突问题，如亲情用人问题，一方面没有建立“硬管理”的人事政策，如用人标准，导致用人的随意性，另一方面没有塑造“软管理”的组织文化，如核心理念，形成留人的无力感。加强对“软硬管理”修炼是企业的领导人，特别是处在迅速成长期的民营企业的领导人最为重要的课。
